Projectmanagement op Koninginnedag?

30 april onze nationale feest-/koninginnedag zou je natuurlijk niet direct relateren aan projectmanagement. Maar na het #pmscheren van John Hermarij (@JhnHr) denk ik er toch anders over!

#pmscheren hoor ik je denken, wat is dat nu weer? Voor iedereen die niet aanwezig geweest is op de IPMA Projectmanagement Parade 2011 zal ik het even toelichten. Als key-note (openings) spreker van de parade trad dit jaar John Hermarij op. John is visionair, ideoloog en trendwatcher van projectmanagement, en weet met een scherpe tong en een flinke dosis zelfspot de vinger op de zere plek te leggen. Zo ook op de parade 2011.

John heeft de ruim 750 aanwezige projectmanagers haarfijn laten zien dat veel aspecten van projectmanagement ‘weggeschoren’ kunnen worden. Hiervoor hanteerde hij het scheermes van Ockham. Zie ook http://nl.wikipedia.org/wiki/Ockhams_scheermes

Door voor elk projectmanagement deelgebied de onderstaande drie vragen te beantwoorden bleven er maar een paar deelgebieden over.

1) is het logisch of

2) is het bewijsbaar of

3) is er een decreet

De deelgebieden die overbleven waren:

- Kosten

- Waarden

- Tijd

Tijd op zichzelf is overigens geen deelgebied (tijd verstrijk en dat valt niet te beïnvloeden) maar heeft duidelijk invloed op zowel de Kosten als de Waarden en moet dus worden meegenomen.

Na de projectmanagement parade heb ik via mail en twitter met John verder geschoren en zijn we op een mooie projectmanagement ‘one-liner’ gekomen die ik jullie niet wil onthouden.

Projectmanagement is het transformatieproces 
van kosten naar waarden.

bron: www.johnhermarij.nl

Hoe past dit nu in koninginnendag 2011 hoor ik je denken? Eigenlijk is het heel eenvoudig want na het rondje over de kermis realiseerde ik mij dat bij elke vraag van mijn beide zoons om meer geld (kosten) voor een nieuwe attractie ik onbewust de balans tussen Kosten en Waarden afwoog!

Voor de eerste attracties trekt pa de portemonnee snel open, we zijn tenslotte op de kermis om te genieten en daar horen de ritjes in de diverse botsauto’s, spinnen etc. allemaal bij. Maar na een aantal keren botsauto’s is de vraag om nog een keer te gaan er eentje te veel. ‘Laten we even doorlopen want er is nog meer te zien’ zeg ik en we lopen verder. Aangekomen bij de schiettent grijpen we allemaal onze kans en herhaalt hetzelfde spel zich nogmaals. Een aantal attracties verder, en een portemonnee leger (‘het decreet’?), is het tijd om terug te gaan. Het punt waarop de Kosten de Waarden heeft  benaderd is duidelijk bereikt en we keren voldaan huiswaarts.

Koninginnedag en Projectmanagement liggen toch niet zo heel ver van elkaar!

Oranje groet,

Ed

Projectmanagement on fire!

De ramp van woensdag 5 januari heeft ons (weer eens) aangetoond dat ook ondanks alle regels en afspraken, controles en voorzorg maatregelen het flink fout kan gaan. Heel Nederland hield letterlijk zijn adem in en zag de donkere wolken samenpakken vanuit het industriegebied Moerdijk.

Gelukkig zijn het soort rampen van dit kaliber niet aan de orde van de dag en zijn zij het tipje van de spreekwoordelijke ijsberg. Maar zijn er overeenkomsten met grote missers in ‘onze’ projecten wereld en kunnen wij leren van de aanpak en leermomenten bij dit soort rampen? Laten we daarvoor eens een paar deelaspecten de revu passeren.

Voorbereiding

De details zijn nog niet beschikbaar maar ongetwijfeld is de enorme brand in Moerdijk gestart met een klein vonkje. Het voorkomen van kleine en grote rampen begint dus bij het gedetailleerd inventariseren van de mogelijke risico’s en het benoemen van beheers (veiligheids) maatregelen. Belangrijk hierin is dat je weet wat voor problemen er kunnen ontstaan en welke kennis/ervaring je hiervoor in huis dient te hebben. Daarnaast is een continue ‘awareness’ voor risico’s van belang en is het zaak regelmatig te trainen in het voorkomen van en het handelen bij calamiteiten. Afspraken hierover worden vastgelegd in procedures en certificaten en worden daarna door onafhankelijke instanties getoetst.

Risicomanagement
Als ik om mij heen kijk binnen projectmanagement dan staat de aandacht voor risicomanagement op een laag pitje. Als er al sprake is van risicomanagement dan worden er ‘brede’ risico’s benoemd, bv “trage besluitvorming”, en risico’s vanuit de omgeving of opdrachtgever. Weinig risico’s zijn daarna direct te relateren aan een specifieke activiteit of handeling en is het dus lastig deze te vertalen in een feitelijke beheersmaatregelen. Projectmanagement moet meer gaan kijken naar de ‘vonk’ en niet naar de ‘vluchtroutes’.

Training
Naast de eerste training en opleiding is het op brand en veiligheidsgebied heel normaal om regelmatig deel te nemen aan herhalingscursussen. Hoeveel projectmanagers gaan er voor hun vakgebied op herhaling? Waarom vinden wij het voldoende als iemand zijn opleiding heeft gedaan en daarna alleen ‘praktijk’ ervaring meedraagt? Ik denk dat een gemiddelde brandweerman niet zal worden beoordeeld op zijn betrokkenheid bij rampen maar op zijn continue training en kennis niveau. Wordt het dus niet eens tijd voor een herstructurering van de projectmanagement opleidingen?

Toetsing/Onderzoek
Een ander leermoment zou kunnen zijn dat derden (o.a. de brandweer) onafhankelijke inspecties uitvoeren op het inrichten en handhaven van de beheersmaatregelen. Ook zijn er specifieke instanties (o.a. ‘de raad van de Veiligheid’) die al direct na de ramp onderzoek gaan doen naar mogelijke oorzaken en verbeteringen voor de toekomst. Zowel overheid als opdrachtgevers zouden hierin een belangrijke aanzet in kunnen geven maar goed management zal dit natuurlijk zelf kunnen en moeten organiseren.

Communicatie

De uitspraak “als een lopend vuurtje” ligt in het voorbeeld van de brand in Moerdijk natuurlijk voor de hand. Maar niet alleen gaat communicatie razendsnel maar is het ook lastig hierop controle te houden. Wie de nieuwsberichten op de dag zelf volgde ving verschillende en tegenstrijdige bericht op. Was er nu wel of niet sprake van gevaarlijke stoffen? Welke chemische stoffen lagen er opgeslagen en was de rook nu wel of niet schadelijk? Communicatie verloopt slechts ten dele via de geplande kanalen en heeft behoefte aan continue verversing.

Diversiteit
Door o.a. Twitter zal een beginnende brand misschien eerder als ‘tweet’ verschijnen dan dat deze bij de brandweer als melding binnenkomt. Google voorspelt zelfs al eerder een griepgolf dan de meldingen via de huisartsen, domweg omdat mensen op zoek gaan naar het woord ‘griep’. In het coördineren van een ramp speelt de coördinatie van informatie, intern en extern, een belangrijke rol. Maar zoals we ook zagen moet vooral de externe communicatie opboksen tegen de nieuwe media en wordt alles ‘on-line’ als waarheid aangenomen.

Binnen projecten is dit in mijn beleving niet anders. Ook hier worden ‘stakeholders’ via de ‘wandelgangen’ geïnformeerd over de voortgang en stand van zaken van projecten. Informatie vervormd of wordt geïnterpreteerd door de ontvanger. Projectmanagement zal zich dus moeten richten op het continue ‘synchroniseren’ van de juiste informatie naar alle ‘stakeholders’ van het project. Communicatie wordt vaak nog gezien als noodzakelijk kwaad in plaats van middel om het project geaccepteerd langs alle belanghebbende tot een succesvol einde te brengen.

En nog meer?

Natuurlijk zijn er nog meer overeenkomsten te benoemen, maar belangrijk is om te leren van gebeurtenissen die in eerste instantie van een heel andere aard lijken te zijn.

Eerste stap hierin is het constateren dat verschillende vakgebieden weldegelijk overeenkomstige processen hebben en dat deze klaarblijkelijk niet op dezelfde manieren worden ingericht. Nog niet zo lang geleden werd vastgesteld dat projectmanagement een VAK is. Zou het dan niet mooi zijn als we de stap doortrekken naar ‘continue verbetering’ en leren van andere (mooie) vakgebieden?

(Deze column verscheen eerder op www.projectenmanagen.nl)

Plannen op niveau!

Veelal hebben projectmanagers grote A1 planningen achter hun bureau hangen waarin veel denkwerk met het team is gaan zitten. Kijkend naar deze planningen zie ik ‘rijp en groen’ door elkaar. Heel veel detail in werkzaamheden waarvan men veel weet en weinig (of geen) detail in werkzaamheden door derden. En dan vragen ze mij: ‘Tot welk niveau moet in eigenlijk plannen?”Als reactie op deze vraag geef ik hen, en u, het volgende mee:

Niveau 0: Benoem de contractuele start- en eindmijlpaal van het project en zet deze met een vaste datum in de planning. Zet tussen deze twee mijlpalen één activiteitenbalk. Deze gaan we zo dadelijk verder ‘opknippen’.

Niveau 1: Benoem de belangrijkste tussenmijlpalen. Dit kunnen vastgestelde fase overgangen zijn (voorbereiding, uitvoering etc.) maar ook levermomenten van producten of informatie. ‘Knip’ nu de activiteitenbalk zodanig dat er nieuwe activiteitenbalken ontstaan tussen de vastgestelde mijlpalen.

Niveau 2 en verder: Natuurlijk kan het proces van niveau nog een keer worden herhaald maar veelal is het beter om het verder ‘opknippen’ van taken te baseren op de volgende drie criteria.

Als we 1x per maand de voortgang meten heeft het niet zoveel nut om activiteitenbalken op te knippen in dagen of uren. Anderzijds is het voor een balk van 6 maanden vaak lastig in te schatten of deze op schema loopt. Bij elke voortgangsmeting moeten we dus waardevolle/verifieerbare informatie kunnen ontvangen over de stand van zaken van de activiteit. Houd hierbij als richtlijn de factor 3 tot 4 aan. De doorlooptijd van activiteiten mag niet groter of kleiner zijn dan de factor drie ten opzichte van de meetperiode. Bij een voortgangsmeting van 1x per maand dus tussen 1 week en 3 maanden.

Het moment van overdracht van informatie en/of verantwoordelijkheid is voor zowel de leverende als de ontvangende partij een belangrijk project moment. Het kunnen aangeven wanneer deze overdracht plaatsvindt is dan ook een primair doel van een planning. Benoem daarom eerst welke overdracht van informatie/verantwoordelijk-heden van toepassing is en bepaal daarna hoeveel tijd er nodig is om hiertoe te komen. Splits vervolgens de activiteitenbalk op in twee (of meer) nieuwe balken.

In lange activiteitenbalken komt het vaak voor dat een groot deel van het werk in het begin wordt uitgevoerd en er dan een periode is voor commentaren en overleggen. Aan het eind van de balk vindt dan de verwerking van dit commentaar plaats en wordt de activiteit afgerond. Ondanks het feit dat de voorgaande criteria geen verdere opsplitsing noodzakelijk achtte is het in dit geval raadzaam de balk zodanig te knippen dat duidelijk is wanneer de eerste opzet beschikbaar is en hoeveel tijd er nodig is om eea definitief te maken. In dit voorbeeld is het tevens verstandig de commentaar en overleg periode in te plannen om achteraf inzichtelijk te kunnen maken of deze langer of korter heeft geduurd.

Wat het juiste niveau van plannen is hangt dus af van meerdere factoren. Het is zelfs zo dat tijdens de uitvoering van het project verdere detaillering op basis van de bovenstaande criteria noodzakelijk is, het zogenaamde ‘voortschrijdend plannen’. De op deze wijze gecreëerde planningen bevatten in ieder geval de minimale voorwaarden waarmee het project goed kan worden beheerst.

Het juiste niveau is aan U!