Projectmanagement on fire!

De ramp van woensdag 5 januari heeft ons (weer eens) aangetoond dat ook ondanks alle regels en afspraken, controles en voorzorg maatregelen het flink fout kan gaan. Heel Nederland hield letterlijk zijn adem in en zag de donkere wolken samenpakken vanuit het industriegebied Moerdijk.

Gelukkig zijn het soort rampen van dit kaliber niet aan de orde van de dag en zijn zij het tipje van de spreekwoordelijke ijsberg. Maar zijn er overeenkomsten met grote missers in ‘onze’ projecten wereld en kunnen wij leren van de aanpak en leermomenten bij dit soort rampen? Laten we daarvoor eens een paar deelaspecten de revu passeren.

Voorbereiding

De details zijn nog niet beschikbaar maar ongetwijfeld is de enorme brand in Moerdijk gestart met een klein vonkje. Het voorkomen van kleine en grote rampen begint dus bij het gedetailleerd inventariseren van de mogelijke risico’s en het benoemen van beheers (veiligheids) maatregelen. Belangrijk hierin is dat je weet wat voor problemen er kunnen ontstaan en welke kennis/ervaring je hiervoor in huis dient te hebben. Daarnaast is een continue ‘awareness’ voor risico’s van belang en is het zaak regelmatig te trainen in het voorkomen van en het handelen bij calamiteiten. Afspraken hierover worden vastgelegd in procedures en certificaten en worden daarna door onafhankelijke instanties getoetst.

Risicomanagement
Als ik om mij heen kijk binnen projectmanagement dan staat de aandacht voor risicomanagement op een laag pitje. Als er al sprake is van risicomanagement dan worden er ‘brede’ risico’s benoemd, bv “trage besluitvorming”, en risico’s vanuit de omgeving of opdrachtgever. Weinig risico’s zijn daarna direct te relateren aan een specifieke activiteit of handeling en is het dus lastig deze te vertalen in een feitelijke beheersmaatregelen. Projectmanagement moet meer gaan kijken naar de ‘vonk’ en niet naar de ‘vluchtroutes’.

Training
Naast de eerste training en opleiding is het op brand en veiligheidsgebied heel normaal om regelmatig deel te nemen aan herhalingscursussen. Hoeveel projectmanagers gaan er voor hun vakgebied op herhaling? Waarom vinden wij het voldoende als iemand zijn opleiding heeft gedaan en daarna alleen ‘praktijk’ ervaring meedraagt? Ik denk dat een gemiddelde brandweerman niet zal worden beoordeeld op zijn betrokkenheid bij rampen maar op zijn continue training en kennis niveau. Wordt het dus niet eens tijd voor een herstructurering van de projectmanagement opleidingen?

Toetsing/Onderzoek
Een ander leermoment zou kunnen zijn dat derden (o.a. de brandweer) onafhankelijke inspecties uitvoeren op het inrichten en handhaven van de beheersmaatregelen. Ook zijn er specifieke instanties (o.a. ‘de raad van de Veiligheid’) die al direct na de ramp onderzoek gaan doen naar mogelijke oorzaken en verbeteringen voor de toekomst. Zowel overheid als opdrachtgevers zouden hierin een belangrijke aanzet in kunnen geven maar goed management zal dit natuurlijk zelf kunnen en moeten organiseren.

Communicatie

De uitspraak “als een lopend vuurtje” ligt in het voorbeeld van de brand in Moerdijk natuurlijk voor de hand. Maar niet alleen gaat communicatie razendsnel maar is het ook lastig hierop controle te houden. Wie de nieuwsberichten op de dag zelf volgde ving verschillende en tegenstrijdige bericht op. Was er nu wel of niet sprake van gevaarlijke stoffen? Welke chemische stoffen lagen er opgeslagen en was de rook nu wel of niet schadelijk? Communicatie verloopt slechts ten dele via de geplande kanalen en heeft behoefte aan continue verversing.

Diversiteit
Door o.a. Twitter zal een beginnende brand misschien eerder als ‘tweet’ verschijnen dan dat deze bij de brandweer als melding binnenkomt. Google voorspelt zelfs al eerder een griepgolf dan de meldingen via de huisartsen, domweg omdat mensen op zoek gaan naar het woord ‘griep’. In het coördineren van een ramp speelt de coördinatie van informatie, intern en extern, een belangrijke rol. Maar zoals we ook zagen moet vooral de externe communicatie opboksen tegen de nieuwe media en wordt alles ‘on-line’ als waarheid aangenomen.

Binnen projecten is dit in mijn beleving niet anders. Ook hier worden ‘stakeholders’ via de ‘wandelgangen’ geïnformeerd over de voortgang en stand van zaken van projecten. Informatie vervormd of wordt geïnterpreteerd door de ontvanger. Projectmanagement zal zich dus moeten richten op het continue ‘synchroniseren’ van de juiste informatie naar alle ‘stakeholders’ van het project. Communicatie wordt vaak nog gezien als noodzakelijk kwaad in plaats van middel om het project geaccepteerd langs alle belanghebbende tot een succesvol einde te brengen.

En nog meer?

Natuurlijk zijn er nog meer overeenkomsten te benoemen, maar belangrijk is om te leren van gebeurtenissen die in eerste instantie van een heel andere aard lijken te zijn.

Eerste stap hierin is het constateren dat verschillende vakgebieden weldegelijk overeenkomstige processen hebben en dat deze klaarblijkelijk niet op dezelfde manieren worden ingericht. Nog niet zo lang geleden werd vastgesteld dat projectmanagement een VAK is. Zou het dan niet mooi zijn als we de stap doortrekken naar ‘continue verbetering’ en leren van andere (mooie) vakgebieden?

(Deze column verscheen eerder op www.projectenmanagen.nl)

Plannen op niveau!

Veelal hebben projectmanagers grote A1 planningen achter hun bureau hangen waarin veel denkwerk met het team is gaan zitten. Kijkend naar deze planningen zie ik ‘rijp en groen’ door elkaar. Heel veel detail in werkzaamheden waarvan men veel weet en weinig (of geen) detail in werkzaamheden door derden. En dan vragen ze mij: ‘Tot welk niveau moet in eigenlijk plannen?”Als reactie op deze vraag geef ik hen, en u, het volgende mee:

Niveau 0: Benoem de contractuele start- en eindmijlpaal van het project en zet deze met een vaste datum in de planning. Zet tussen deze twee mijlpalen één activiteitenbalk. Deze gaan we zo dadelijk verder ‘opknippen’.

Niveau 1: Benoem de belangrijkste tussenmijlpalen. Dit kunnen vastgestelde fase overgangen zijn (voorbereiding, uitvoering etc.) maar ook levermomenten van producten of informatie. ‘Knip’ nu de activiteitenbalk zodanig dat er nieuwe activiteitenbalken ontstaan tussen de vastgestelde mijlpalen.

Niveau 2 en verder: Natuurlijk kan het proces van niveau nog een keer worden herhaald maar veelal is het beter om het verder ‘opknippen’ van taken te baseren op de volgende drie criteria.

Als we 1x per maand de voortgang meten heeft het niet zoveel nut om activiteitenbalken op te knippen in dagen of uren. Anderzijds is het voor een balk van 6 maanden vaak lastig in te schatten of deze op schema loopt. Bij elke voortgangsmeting moeten we dus waardevolle/verifieerbare informatie kunnen ontvangen over de stand van zaken van de activiteit. Houd hierbij als richtlijn de factor 3 tot 4 aan. De doorlooptijd van activiteiten mag niet groter of kleiner zijn dan de factor drie ten opzichte van de meetperiode. Bij een voortgangsmeting van 1x per maand dus tussen 1 week en 3 maanden.

Het moment van overdracht van informatie en/of verantwoordelijkheid is voor zowel de leverende als de ontvangende partij een belangrijk project moment. Het kunnen aangeven wanneer deze overdracht plaatsvindt is dan ook een primair doel van een planning. Benoem daarom eerst welke overdracht van informatie/verantwoordelijk-heden van toepassing is en bepaal daarna hoeveel tijd er nodig is om hiertoe te komen. Splits vervolgens de activiteitenbalk op in twee (of meer) nieuwe balken.

In lange activiteitenbalken komt het vaak voor dat een groot deel van het werk in het begin wordt uitgevoerd en er dan een periode is voor commentaren en overleggen. Aan het eind van de balk vindt dan de verwerking van dit commentaar plaats en wordt de activiteit afgerond. Ondanks het feit dat de voorgaande criteria geen verdere opsplitsing noodzakelijk achtte is het in dit geval raadzaam de balk zodanig te knippen dat duidelijk is wanneer de eerste opzet beschikbaar is en hoeveel tijd er nodig is om eea definitief te maken. In dit voorbeeld is het tevens verstandig de commentaar en overleg periode in te plannen om achteraf inzichtelijk te kunnen maken of deze langer of korter heeft geduurd.

Wat het juiste niveau van plannen is hangt dus af van meerdere factoren. Het is zelfs zo dat tijdens de uitvoering van het project verdere detaillering op basis van de bovenstaande criteria noodzakelijk is, het zogenaamde ‘voortschrijdend plannen’. De op deze wijze gecreëerde planningen bevatten in ieder geval de minimale voorwaarden waarmee het project goed kan worden beheerst.

Het juiste niveau is aan U!

Planning - doe als de homo sapiens!

Het maken van plannen is zo oud als de mensheid. Al vanaf het moment dat de mens vooruit begon te denken en gezamenlijk op jacht ging werden plannen 'gesmeed' om een zo goed mogelijk resultaat te behalen. Bij het tot stand komen van deze plannen was er in het begin nog louter sprake van (non-)verbale communicatie.

Met het optekenen van de eerste jachttaferelen, de fameuze grot tekeningen van de jacht op dieren, werd mogelijk de eerste planning vorm gegeven. De plannen werden letterlijk 'opgetekend' en representeerde zowel de activiteit (de jacht) als het doel (de vangst). Zelfs zou je kunnen stellen dat ook de middelen in de tekeningen werden weergeven (de jager en zijn speer). Stel je eens voor dat een groep homo sapiens in een grot, bij een vuur, de strategie van de volgende jacht bespraken en zo de tekening gebruikte om hun planning te verbeteren. Gaat het te ver om dit een 'project kick-off' te noemen?

Tot 1910 was visualisatie van 'planning' vooral gericht op het inzichtelijk maken van de activiteiten in de vorm van tekeningen, schilderijen, beeldende kunst etc. Het uitvoeren van de plannen en planningen was een proces! In 1910 publiceerde Henry Gantt zijn 'Barchart' en maakte het mogelijk plannen vooraf in een presentatie vorm te gieten waarin de factor tijd ook weergegeven werd. Zijn methodiek maakte het mogelijk niet alleen het 'einddoel' en de 'middelen' weer te geven maar ook de 'werkwijze' van de uitvoering chronologisch inzichtelijk te maken. Door dit vast te leggen en te communiceren ging de focus van degene die het project uitvoerde meer naar beheersing in plaats van besturing. Plannen en planningen werden hiermee een product (de Barchart).

Met de verdere ontwikkelingen in het vakgebied Planning, CPM/PERT en planningsoftware pakketten, werd de focus steeds meer gelegd op het genereren van een barchart projectplanning. Planning is voor velen dan ook een (eind-)product en de planner is de producent! Erkenning van de functie van planner binnen projecten en organisaties is daarmee slechts gebaseerd op een eindproduct, terwijl zoals we in het begin lazen plannen en planningen vooral door communicatie tot stand komen.

Planning moet naar mijn mening dan ook weer gezien gaan worden als proces, de planner daarmee als procesmanager. Het doel is niet de barchart projectplanning maar de begeleiding van alle projectmedewerkers, de projectmanager in het bijzonder, in het uitvoeren van het project in relatie tot de factor tijd. Hij/zij heeft hiervoor veel meer tot zijn beschikking als de barchart en moet de ruimte krijgen voor bredere deelname in het projectproces.

Ik zie nieuwe ontwikkelingen zoals 4D/xD planning als een goede stap in de richting van product naar proces. Planningen zullen in andere vormen worden weergegeven. We hebben de middelen om de factor tijd en de weergave (de tekeningen) met elkaar te combineren.

Planners roep ik hierbij dan ook op het gebruik van de barchart te minimaliseren! Nee, niet wegdoen maar vraag je af welk detail je aan eenieder laat zien. Denk na over dit detail, denk na over andere weergave vormen en ga communiceren met de betrokkenen. Praat niet zozeer over verdere details maar over strategie, middelen, risico's en het doel. Ga net als de homo sapiens met elkaar rond het kampvuur en bespreek het project.

Plannen is een proces, geen product!

Succes!

Ed

Tijdreizen is binnenkort mogelijk

Volgens kosmoloog/wetenschapper Stephen Hawking is het mogelijk dat de mens in de toekomst vooruit kan reizen in de tijd. Als liefhebber van het begrip tijd en de beheersing van tijd in (en invloed op) projecten natuurlijk een bericht wat direct opvalt. Maar stel dat we dit nu al zouden kunnen, waarom zouden we dan vooruit willen reizen in de tijd?

Je kunt je afvragen wat je ermee opschiet. Omdat, volgens Hawking, terug reizen in de tijd niet mogelijk is kun je dus ook niet je ervaringen meenemen naar het heden. Je belandt dus permanent in de toekomst. Daarnaast laat je iedereen die je kent voor altijd 'achter' je en zal je ze never nooit meer terug zien (er vanuit gaande dat je wat verder als 100 jaar vooruit gaat).

Voor de wereld in het heden is er dus weinig eer te behalen met reizen naar de toekomst. Voor wie is het dan wel interessant? Misschien voor de tijdreiziger zelf? Als je naar de ontwikkelingen van de mensheid kijkt in de afgelopen decennia dan is er een hoop veranderd. Deze trend zal zich naar verwachting zeker doorzetten. Een tijdreiziger die een paar honderd jaar vooruit gaat in de tijd zal zich dan ook moeten voelen als iemand uit de middeleeuwen in ons heden. Er van uitgaande dat er in de toekomst verregaande automatisering plaatsvindt zal iedereen in systemen zijn opgenomen en zullen al onze handelingen obv biometrische gegevens worden uitgevoerd. Iemand die niet in zo'n systeem bekend is is bij voorbaat 'verdacht' en heeft beperkte mogelijkheden.

Reizen naar de toekomst is waarschijnlijk dan ook zoiets als je laten opsluiten in een dierentuin. Je kunt alles bekijken maar verder kan je er niets mee. En voordat je het weet ben jij degene die achter de tralies zit. Dus zolang we ñog niet terug kunnen, niet doen!

Gr,
Ed