Tijd in projecten belangrijker dan Geld?

De meningen zullen uiteenlopen en aansluiten bij de achtergrond van degene die deze stelling beantwoord.

De beheersing van budget en kosten zal altijd een hoge prioriteit kennen. De huidige economische situatie dwingt ons de focus op geld te houden. Maar tijd=geld. En daar de factor geld redelijk is afgedekt via administratieve processen komt de focus van de beheersing van geld richting de planning.

Het beheersen van de factor geld in de planning draait echter niet alleen om de fysieke euro's. Met het opnemen van kosten in de planning ben je er niet. Iedere afwijking, of wijziging van de planning, heeft implicaties op het budget en de kosten. Een optimale uitvoering en beheersing van het project in de tijd resulteert in minder kosten of lager risico op overschrijding van het budget.

Ander aspect is dat planningen in de meeste gevallen veel gedetailleerdere informatie bevatten en dus vroegtijdiger signalen afgeven die kunnen duiden op overschrijding van het budget. Vooral op lang lopende projecten kan dit bijdragen tot betere forecasting. Overigens merk ik in de praktijk dat binnen projectteams meer gevoel bestaat bij de activiteiten en status van de planning dan bij de kosten.

Als laatste is binnen de (semi-) overheid het realiseren van een doel, dmv een project(fase), binnen de ambtstermijn veelal belangrijker dan het begrootte budget.

Ik zie derhalve de integratie van planning en kosten ook in ons land toenemen, maar (gelukkig) ligt hierbij de focus op de kwaliteit en beheersing van de planning.

Ik voorspel dat planning, door bovenstaande en de verrregaande integratie van informatiesystemen, een nieuwe groei zal doormaken!

Lang leve de Planner!

Projectmanagement technieken: PERT/CPM en GANTT

Wat was er eerst de kip of het ei? Met deze stelling zou ik het (huidige) gebruik van bovenstaande projectmanagement technieken eigenlijk het best kunnen vergelijken. De meeste projectmanagers werken namelijk niet volgens de meest recente methodiek op het gebied van (project) planning.

Waar staan de afkortingen eigenlijk voor en wie/welke van deze technieken was er het eerst? Vooral PERT en CPM worden nog wel eens door elkaar gehaald, dus als eerste wil ik de drie technieken wat nader toelichten. Onderaan deze blog staan alle gebruikte links verzameld.

De GANTT Chart

Als je de wiki site hebt gelezen weet je ondertussen dat het Henry Gantt was die tussen 1910 en 1915 deze grafische representatie heeft uitgedacht. Deze was volledig gericht op het tekenen van lijnen ('bars') die het uit te voeren werk in de tijd weergaven. Er was op dat moment nog geen sprake van relaties ofwel er was geen relationeel netwerk. Wel werd de hoeveelheid werk en de benodigde middelen aangegeven en zelfs de voortgang van de werkzaamheden werd zichtbaar gemaakt. In een publicatie van Wallace Clark uit 1923 (zie onderstaande link) is deze methodiek in detail beschreven.

De toenmalige stappen zijn nog dezelfde als die wij nu hebben om een planning op te stellen en te onderhouden namelijk dat de werkzaamheden

• per onderdeel worden benoemd obv een WBS;
• worden voorzien van doorlooptijden;
• worden in de tijd uitgezet (maar niet obv 'vaste' relaties);
• worden voorzien van hoeveelheid uren (werk);
• worden gerelateerd aan de benodigde middelen;
• de voortgang wordt gemeten en bijgehouden.

De voordelen waren daarmee ook hetzelfde namelijk dat alle werkzaamheden

• inzichtelijk en samengebracht zijn;
• zijn ingeschat obv hoeveelheid werk en doorlooptijd;
• zijn in de tijd uitgezet (eerst dit dan dat);
• benodigde inzet van middelen is bekend;
• hoeveelheid inzet van middelen per periode is bekend en afgestemd;
• voortgang wordt gedetailleerd gemeten en vastgelegd;
• schema wordt aangepast indien noodzakelijk/gewenst.

Maar ook (zie blz 140 van de pdf) 'zijn er geen speciale privileges' omdat duidelijk is wie wat en wanneer moet doen. Ten opzichte van andere grafische presentaties was de GANTT chart bovendien eenvoudig op te stellen (te tekenen) en te lezen.

PERT

Program Evaluation and Review Technique (PERT) is ontwikkeld door de U.S. Navy Special Projects Office in 1957 om het Polaris onderzeeër project te ondersteunen. PERT was speciaal bedoeld om grote projecten inzichtelijker te maken. Het was niet primair gericht op start- en einddata maar meer op de onderlinge relaties en volgorde van zgn 'events' (mijlpalen). Een belangrijk verschil ten opzichte van de GANTT chart is niet alleen de wijze waarop de activiteiten worden weergegeven, namelijk als pijlen (tussen de mijlpalen, zgn 'event nodes') in een netwerkdiagram, maar ook dat er daarmee sprake is van een relationeel netwerk. Dit netwerk is daarmee door te rekenen op verwachtte start en eind data (zelfs rekeninghoudend met onzekerheden), de totale doorlooptijd en de beschikbare speling.

CPM

De 'Critical Path Method' (CPM), uitgedacht door Morgan R. Walker en James E. Kelley, Jr., voegde eind jaren 50 de definitie van een 'kritiek pad' (of langste pad) toe aan de PERT methode. Wat ook anders was dan de PERT methode is dat activiteiten werden weergegeven als 'blokken' ('boxes') ipv de pijlen. In deze blokken werden alle activiteit gegevens weergegeven zoals de doorlooptijd, de vroegste en laatste start en eind data, de speling en natuurlijk de activiteit omschrijving. Tussen de blokken zijn de relaties zichtbaar en zijn voorgangers ('predecessors') en opvolgers ('successors') duidelijk te herkennen.

CPM werd uiteindelijk ook de basis voor de huidige planning software pakketten (zie ook link). Deze plannings pakketten zijn , ook nu nog, in staat deze techniek op het scherm te gebruiken en dus volgens de CPM techniek te plannen. Echter nagenoeg alle gebruikers hebben de voorkeur voor de 'Bar Chart' (balkenschema) weergave. Het brengt de voordelen van de oude GANTT chart en, met het invoegen van relaties, de kracht van de CPM methode.

Kip of het Ei?

Terug naar de 'kip of het ei' dilemma. Ook in het opstellen van een goede planning blijft het voor de meeste gebruikers van, mn MS Project, planning pakketten lastig te komen tot een goed relationeel (CPM) netwerk. Ondanks het voortschrijdend inzicht in betere rekenmethoden (PERT/CPM) en de kracht van de moderne systemen lijken de meeste planningen die ik tegenkom nog op de aloude GANTT Charts. Ondanks het feit dat de initieel opgestelde planning er redelijk (of zelfs goed) uit zal zien is actualisatie van de planning na aanvang van het project een complete ramp. Vaak komt een planning dan ook niet verder dan een kopietje aan de muur. Zeker als er wat meer complexiteit (lees aantal activiteiten, partijen etc.) of risico's (kritieke paden, wijzigingen etc.) in het project zitten dan is een relationeel netwerk een uitkomst.

Enerzijds zal de ervaring met de software hierin een bottleneck kunnen zijn, anderzijds is het opstellen van een planning niet zomaar het verzinnen van alle activiteiten en deze met relaties aan 'elkaar knopen'. Het eerste is veelal met een stukje training op te lossen, het opstellen van een goede planning is een kwestie van ervaring en de balans vinden tussen systeem/papier en behoefte, en daarmee de juiste weergave/communicatie/gebruik, in het project.

Ofwel heren projectmanagers zullen we de (oorspronkelijke) GANTT Chart loslaten en overgaan naar een meer CPM gerichte planning (in de Bar Chart weergave MET relaties) en de tools naar behoren gaan gebruiken, eventueel na een stukje training of ondersteuning?

Dan lossen we het kip/ei dilemma gezamenlijk op!

Groet,

Ed van der Tak

@EdvdTak

Links:

http://en.wikipedia.org/wiki/Program_Evaluation_and_Review_Technique

http://en.wikipedia.org/wiki/Critical_Path_Method

http://en.wikipedia.org/wiki/Gantt_chart

http://ia700307.us.archive.org/0/items/ganttchartworkin00claruoft/ganttchartworkin00claruoft.pdf

http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_project_management_software

Op zoek naar een betere WBS

Als 'host' van de LinkedIn groep 'Dutch Planning & Scheduling Professionals' heb ik de groep recent de volgende twee vragen voorgelegd.

"Wat is een goede WBS? Zijn er regels voor het opstellen van een WBS, niet op basis van een voorbeeld maar gewoon stap 1/2/3 etc.?"

In de literatuur wordt de WBS natuurlijk reeds volop beschreven maar dat gebeurd vooral op basis van voorbeelden. Ik zoek naar een aantal basis regels op basis waarvan je, in je eigen project omgeving, een goede WBS kunt opstellen zonder dat je de bestaande voorbeelden moet gaan vertalen. Vertalen blijkt namelijk nogal lastig als je de achtergrond van een element in de WBS niet goed kent.

Een tweede belangrijke reden voor deze 'zoektocht' is het feit dat de WBS stelselmatig wordt vervuild met niet werk gerelateerde componenten. Zoals bekend (en zo niet dan hierbij) staat WBS voor 'Work Breakdown Structure' en moet dit een decompositie zijn van de werkzaamheden die (moeten) worden uitgevoerd. Het 'grote vervuilen' is mijns inziens ontstaan in de tijd dat planning software pakketten slechts één hiërarchisch code veld hadden, namelijk de WBS. Nog steeds is dit het primaire code veld in o.a. MS Project op basis waarvan de activiteiten kunnen inspringen (zgn. 'indents'). In de moderne planning pakketten is het echter mogelijk meerdere hiërarchische code velden op te nemen en dat maakt dus de weg vrij voor eenduidige structuren. Op zoek dus naar een betere WBS.

Een belangrijke structuur die naast de WBS niet mag ontbreken is de 'Product Breakdown Structure' (PBS). De PBS is een decompositie van het (eind) PRODUCT dat wordt geleverd en bevat dus (natuurlijk) ook geen andere informatie. Als je de WBS en de PBS in een matrix tegen over elkaar zet ontstaan op de snijvlakken de activiteiten in de planning (WAT moet ik DOEN voor het WERK van een specifiek ONDERDEEL?). Zo kun je op elk niveau (hoog tot laag) activiteiten definiëren en zijn de planning niveaus tegelijkertijd eenduidig vastgelegd. Overigens heb ik ondervonden dat het eerst opstellen van een goede PBS, want die is vaak beter te begrijpen dus op te stellen, het eenvoudiger wordt om een goede WBS op te stellen. Je kan dan namelijk nadenken over het WERK wat voor de onderdelen van de PBS benodigd is en blijft dan het meest 'zuiver'. Als je aansluitend een RBS opstelt met de vraag "WIE/WAT heb ik nodig" wordt deze ook relatief eenvoudig.

De 'zoektocht' naar de regels voor een betere WBS heeft mij de volgende 5 regels gebracht.

Regel 1: Een WBS is alleen WERK geörienteerd en bevat GEEN ander soortige elementen (bv product, locatie, verantwoordelijkheid etc.);

Regel 2: Het hoogste niveau van een WBS is het (totale) PROJECT;

Regel 3: Een WBS bevat ALLE werk soorten die benodigd zijn voor het tot stand komen van de onderdelen van de PBS;

Regel 4: Het aantal niveaus van een WBS wordt bepaald door de relatie met elementen in de PBS;

Regel 5: Een WBS niet kan worden opgesteld zonder een goede PBS.

Met deze regels in de hand is het eindresultaat in ieder geval een zuivere WBS met een duidelijke relatie naar de producten van het project. Ook dan nog blijft het lastig om op een tweede of derde niveau van de WBS de elementen goed gedefinieerd te krijgen. Als hierbij de vraag "welk type werk moet er worden gedaan" de basis blijft is het resultaat zeker 95% goed. De laatste 5% verbetering komt voort uit het werken met en rapporteren op basis van de WBS.

Ik ben benieuwd naar je ervaring in het toepassen van deze regels.

Mocht je op zoek zijn naar literatuur over de WBS dan heb ik de volgende titels voor je (met dank aan John Hermarij).

1. Project Management using Earned Value van Humpreys Associates;.
2. Work Breakdown Structures van Norman, Brotherton, Fred, uitgeverij Wiley
3. Uiteraard de PMI standaard voor WBS
4. De role-deliniation study van PMI

Een gestructureerde groet,

Ed

Projectmanagement op Koninginnedag?

30 april onze nationale feest-/koninginnedag zou je natuurlijk niet direct relateren aan projectmanagement. Maar na het #pmscheren van John Hermarij (@JhnHr) denk ik er toch anders over!

#pmscheren hoor ik je denken, wat is dat nu weer? Voor iedereen die niet aanwezig geweest is op de IPMA Projectmanagement Parade 2011 zal ik het even toelichten. Als key-note (openings) spreker van de parade trad dit jaar John Hermarij op. John is visionair, ideoloog en trendwatcher van projectmanagement, en weet met een scherpe tong en een flinke dosis zelfspot de vinger op de zere plek te leggen. Zo ook op de parade 2011.

John heeft de ruim 750 aanwezige projectmanagers haarfijn laten zien dat veel aspecten van projectmanagement ‘weggeschoren’ kunnen worden. Hiervoor hanteerde hij het scheermes van Ockham. Zie ook http://nl.wikipedia.org/wiki/Ockhams_scheermes

Door voor elk projectmanagement deelgebied de onderstaande drie vragen te beantwoorden bleven er maar een paar deelgebieden over.

1) is het logisch of

2) is het bewijsbaar of

3) is er een decreet

De deelgebieden die overbleven waren:

- Kosten

- Waarden

- Tijd

Tijd op zichzelf is overigens geen deelgebied (tijd verstrijk en dat valt niet te beïnvloeden) maar heeft duidelijk invloed op zowel de Kosten als de Waarden en moet dus worden meegenomen.

Na de projectmanagement parade heb ik via mail en twitter met John verder geschoren en zijn we op een mooie projectmanagement ‘one-liner’ gekomen die ik jullie niet wil onthouden.

Projectmanagement is het transformatieproces 
van kosten naar waarden.

bron: www.johnhermarij.nl

Hoe past dit nu in koninginnendag 2011 hoor ik je denken? Eigenlijk is het heel eenvoudig want na het rondje over de kermis realiseerde ik mij dat bij elke vraag van mijn beide zoons om meer geld (kosten) voor een nieuwe attractie ik onbewust de balans tussen Kosten en Waarden afwoog!

Voor de eerste attracties trekt pa de portemonnee snel open, we zijn tenslotte op de kermis om te genieten en daar horen de ritjes in de diverse botsauto’s, spinnen etc. allemaal bij. Maar na een aantal keren botsauto’s is de vraag om nog een keer te gaan er eentje te veel. ‘Laten we even doorlopen want er is nog meer te zien’ zeg ik en we lopen verder. Aangekomen bij de schiettent grijpen we allemaal onze kans en herhaalt hetzelfde spel zich nogmaals. Een aantal attracties verder, en een portemonnee leger (‘het decreet’?), is het tijd om terug te gaan. Het punt waarop de Kosten de Waarden heeft  benaderd is duidelijk bereikt en we keren voldaan huiswaarts.

Koninginnedag en Projectmanagement liggen toch niet zo heel ver van elkaar!

Oranje groet,

Ed

Projectmanagement on fire!

De ramp van woensdag 5 januari heeft ons (weer eens) aangetoond dat ook ondanks alle regels en afspraken, controles en voorzorg maatregelen het flink fout kan gaan. Heel Nederland hield letterlijk zijn adem in en zag de donkere wolken samenpakken vanuit het industriegebied Moerdijk.

Gelukkig zijn het soort rampen van dit kaliber niet aan de orde van de dag en zijn zij het tipje van de spreekwoordelijke ijsberg. Maar zijn er overeenkomsten met grote missers in ‘onze’ projecten wereld en kunnen wij leren van de aanpak en leermomenten bij dit soort rampen? Laten we daarvoor eens een paar deelaspecten de revu passeren.

Voorbereiding

De details zijn nog niet beschikbaar maar ongetwijfeld is de enorme brand in Moerdijk gestart met een klein vonkje. Het voorkomen van kleine en grote rampen begint dus bij het gedetailleerd inventariseren van de mogelijke risico’s en het benoemen van beheers (veiligheids) maatregelen. Belangrijk hierin is dat je weet wat voor problemen er kunnen ontstaan en welke kennis/ervaring je hiervoor in huis dient te hebben. Daarnaast is een continue ‘awareness’ voor risico’s van belang en is het zaak regelmatig te trainen in het voorkomen van en het handelen bij calamiteiten. Afspraken hierover worden vastgelegd in procedures en certificaten en worden daarna door onafhankelijke instanties getoetst.

Risicomanagement
Als ik om mij heen kijk binnen projectmanagement dan staat de aandacht voor risicomanagement op een laag pitje. Als er al sprake is van risicomanagement dan worden er ‘brede’ risico’s benoemd, bv “trage besluitvorming”, en risico’s vanuit de omgeving of opdrachtgever. Weinig risico’s zijn daarna direct te relateren aan een specifieke activiteit of handeling en is het dus lastig deze te vertalen in een feitelijke beheersmaatregelen. Projectmanagement moet meer gaan kijken naar de ‘vonk’ en niet naar de ‘vluchtroutes’.

Training
Naast de eerste training en opleiding is het op brand en veiligheidsgebied heel normaal om regelmatig deel te nemen aan herhalingscursussen. Hoeveel projectmanagers gaan er voor hun vakgebied op herhaling? Waarom vinden wij het voldoende als iemand zijn opleiding heeft gedaan en daarna alleen ‘praktijk’ ervaring meedraagt? Ik denk dat een gemiddelde brandweerman niet zal worden beoordeeld op zijn betrokkenheid bij rampen maar op zijn continue training en kennis niveau. Wordt het dus niet eens tijd voor een herstructurering van de projectmanagement opleidingen?

Toetsing/Onderzoek
Een ander leermoment zou kunnen zijn dat derden (o.a. de brandweer) onafhankelijke inspecties uitvoeren op het inrichten en handhaven van de beheersmaatregelen. Ook zijn er specifieke instanties (o.a. ‘de raad van de Veiligheid’) die al direct na de ramp onderzoek gaan doen naar mogelijke oorzaken en verbeteringen voor de toekomst. Zowel overheid als opdrachtgevers zouden hierin een belangrijke aanzet in kunnen geven maar goed management zal dit natuurlijk zelf kunnen en moeten organiseren.

Communicatie

De uitspraak “als een lopend vuurtje” ligt in het voorbeeld van de brand in Moerdijk natuurlijk voor de hand. Maar niet alleen gaat communicatie razendsnel maar is het ook lastig hierop controle te houden. Wie de nieuwsberichten op de dag zelf volgde ving verschillende en tegenstrijdige bericht op. Was er nu wel of niet sprake van gevaarlijke stoffen? Welke chemische stoffen lagen er opgeslagen en was de rook nu wel of niet schadelijk? Communicatie verloopt slechts ten dele via de geplande kanalen en heeft behoefte aan continue verversing.

Diversiteit
Door o.a. Twitter zal een beginnende brand misschien eerder als ‘tweet’ verschijnen dan dat deze bij de brandweer als melding binnenkomt. Google voorspelt zelfs al eerder een griepgolf dan de meldingen via de huisartsen, domweg omdat mensen op zoek gaan naar het woord ‘griep’. In het coördineren van een ramp speelt de coördinatie van informatie, intern en extern, een belangrijke rol. Maar zoals we ook zagen moet vooral de externe communicatie opboksen tegen de nieuwe media en wordt alles ‘on-line’ als waarheid aangenomen.

Binnen projecten is dit in mijn beleving niet anders. Ook hier worden ‘stakeholders’ via de ‘wandelgangen’ geïnformeerd over de voortgang en stand van zaken van projecten. Informatie vervormd of wordt geïnterpreteerd door de ontvanger. Projectmanagement zal zich dus moeten richten op het continue ‘synchroniseren’ van de juiste informatie naar alle ‘stakeholders’ van het project. Communicatie wordt vaak nog gezien als noodzakelijk kwaad in plaats van middel om het project geaccepteerd langs alle belanghebbende tot een succesvol einde te brengen.

En nog meer?

Natuurlijk zijn er nog meer overeenkomsten te benoemen, maar belangrijk is om te leren van gebeurtenissen die in eerste instantie van een heel andere aard lijken te zijn.

Eerste stap hierin is het constateren dat verschillende vakgebieden weldegelijk overeenkomstige processen hebben en dat deze klaarblijkelijk niet op dezelfde manieren worden ingericht. Nog niet zo lang geleden werd vastgesteld dat projectmanagement een VAK is. Zou het dan niet mooi zijn als we de stap doortrekken naar ‘continue verbetering’ en leren van andere (mooie) vakgebieden?

(Deze column verscheen eerder op www.projectenmanagen.nl)

Plannen op niveau!

Veelal hebben projectmanagers grote A1 planningen achter hun bureau hangen waarin veel denkwerk met het team is gaan zitten. Kijkend naar deze planningen zie ik ‘rijp en groen’ door elkaar. Heel veel detail in werkzaamheden waarvan men veel weet en weinig (of geen) detail in werkzaamheden door derden. En dan vragen ze mij: ‘Tot welk niveau moet in eigenlijk plannen?”Als reactie op deze vraag geef ik hen, en u, het volgende mee:

Niveau 0: Benoem de contractuele start- en eindmijlpaal van het project en zet deze met een vaste datum in de planning. Zet tussen deze twee mijlpalen één activiteitenbalk. Deze gaan we zo dadelijk verder ‘opknippen’.

Niveau 1: Benoem de belangrijkste tussenmijlpalen. Dit kunnen vastgestelde fase overgangen zijn (voorbereiding, uitvoering etc.) maar ook levermomenten van producten of informatie. ‘Knip’ nu de activiteitenbalk zodanig dat er nieuwe activiteitenbalken ontstaan tussen de vastgestelde mijlpalen.

Niveau 2 en verder: Natuurlijk kan het proces van niveau nog een keer worden herhaald maar veelal is het beter om het verder ‘opknippen’ van taken te baseren op de volgende drie criteria.

Als we 1x per maand de voortgang meten heeft het niet zoveel nut om activiteitenbalken op te knippen in dagen of uren. Anderzijds is het voor een balk van 6 maanden vaak lastig in te schatten of deze op schema loopt. Bij elke voortgangsmeting moeten we dus waardevolle/verifieerbare informatie kunnen ontvangen over de stand van zaken van de activiteit. Houd hierbij als richtlijn de factor 3 tot 4 aan. De doorlooptijd van activiteiten mag niet groter of kleiner zijn dan de factor drie ten opzichte van de meetperiode. Bij een voortgangsmeting van 1x per maand dus tussen 1 week en 3 maanden.

Het moment van overdracht van informatie en/of verantwoordelijkheid is voor zowel de leverende als de ontvangende partij een belangrijk project moment. Het kunnen aangeven wanneer deze overdracht plaatsvindt is dan ook een primair doel van een planning. Benoem daarom eerst welke overdracht van informatie/verantwoordelijk-heden van toepassing is en bepaal daarna hoeveel tijd er nodig is om hiertoe te komen. Splits vervolgens de activiteitenbalk op in twee (of meer) nieuwe balken.

In lange activiteitenbalken komt het vaak voor dat een groot deel van het werk in het begin wordt uitgevoerd en er dan een periode is voor commentaren en overleggen. Aan het eind van de balk vindt dan de verwerking van dit commentaar plaats en wordt de activiteit afgerond. Ondanks het feit dat de voorgaande criteria geen verdere opsplitsing noodzakelijk achtte is het in dit geval raadzaam de balk zodanig te knippen dat duidelijk is wanneer de eerste opzet beschikbaar is en hoeveel tijd er nodig is om eea definitief te maken. In dit voorbeeld is het tevens verstandig de commentaar en overleg periode in te plannen om achteraf inzichtelijk te kunnen maken of deze langer of korter heeft geduurd.

Wat het juiste niveau van plannen is hangt dus af van meerdere factoren. Het is zelfs zo dat tijdens de uitvoering van het project verdere detaillering op basis van de bovenstaande criteria noodzakelijk is, het zogenaamde ‘voortschrijdend plannen’. De op deze wijze gecreëerde planningen bevatten in ieder geval de minimale voorwaarden waarmee het project goed kan worden beheerst.

Het juiste niveau is aan U!

Planning - doe als de homo sapiens!

Het maken van plannen is zo oud als de mensheid. Al vanaf het moment dat de mens vooruit begon te denken en gezamenlijk op jacht ging werden plannen 'gesmeed' om een zo goed mogelijk resultaat te behalen. Bij het tot stand komen van deze plannen was er in het begin nog louter sprake van (non-)verbale communicatie.

Met het optekenen van de eerste jachttaferelen, de fameuze grot tekeningen van de jacht op dieren, werd mogelijk de eerste planning vorm gegeven. De plannen werden letterlijk 'opgetekend' en representeerde zowel de activiteit (de jacht) als het doel (de vangst). Zelfs zou je kunnen stellen dat ook de middelen in de tekeningen werden weergeven (de jager en zijn speer). Stel je eens voor dat een groep homo sapiens in een grot, bij een vuur, de strategie van de volgende jacht bespraken en zo de tekening gebruikte om hun planning te verbeteren. Gaat het te ver om dit een 'project kick-off' te noemen?

Tot 1910 was visualisatie van 'planning' vooral gericht op het inzichtelijk maken van de activiteiten in de vorm van tekeningen, schilderijen, beeldende kunst etc. Het uitvoeren van de plannen en planningen was een proces! In 1910 publiceerde Henry Gantt zijn 'Barchart' en maakte het mogelijk plannen vooraf in een presentatie vorm te gieten waarin de factor tijd ook weergegeven werd. Zijn methodiek maakte het mogelijk niet alleen het 'einddoel' en de 'middelen' weer te geven maar ook de 'werkwijze' van de uitvoering chronologisch inzichtelijk te maken. Door dit vast te leggen en te communiceren ging de focus van degene die het project uitvoerde meer naar beheersing in plaats van besturing. Plannen en planningen werden hiermee een product (de Barchart).

Met de verdere ontwikkelingen in het vakgebied Planning, CPM/PERT en planningsoftware pakketten, werd de focus steeds meer gelegd op het genereren van een barchart projectplanning. Planning is voor velen dan ook een (eind-)product en de planner is de producent! Erkenning van de functie van planner binnen projecten en organisaties is daarmee slechts gebaseerd op een eindproduct, terwijl zoals we in het begin lazen plannen en planningen vooral door communicatie tot stand komen.

Planning moet naar mijn mening dan ook weer gezien gaan worden als proces, de planner daarmee als procesmanager. Het doel is niet de barchart projectplanning maar de begeleiding van alle projectmedewerkers, de projectmanager in het bijzonder, in het uitvoeren van het project in relatie tot de factor tijd. Hij/zij heeft hiervoor veel meer tot zijn beschikking als de barchart en moet de ruimte krijgen voor bredere deelname in het projectproces.

Ik zie nieuwe ontwikkelingen zoals 4D/xD planning als een goede stap in de richting van product naar proces. Planningen zullen in andere vormen worden weergegeven. We hebben de middelen om de factor tijd en de weergave (de tekeningen) met elkaar te combineren.

Planners roep ik hierbij dan ook op het gebruik van de barchart te minimaliseren! Nee, niet wegdoen maar vraag je af welk detail je aan eenieder laat zien. Denk na over dit detail, denk na over andere weergave vormen en ga communiceren met de betrokkenen. Praat niet zozeer over verdere details maar over strategie, middelen, risico's en het doel. Ga net als de homo sapiens met elkaar rond het kampvuur en bespreek het project.

Plannen is een proces, geen product!

Succes!

Ed

Tijdreizen is binnenkort mogelijk

Volgens kosmoloog/wetenschapper Stephen Hawking is het mogelijk dat de mens in de toekomst vooruit kan reizen in de tijd. Als liefhebber van het begrip tijd en de beheersing van tijd in (en invloed op) projecten natuurlijk een bericht wat direct opvalt. Maar stel dat we dit nu al zouden kunnen, waarom zouden we dan vooruit willen reizen in de tijd?

Je kunt je afvragen wat je ermee opschiet. Omdat, volgens Hawking, terug reizen in de tijd niet mogelijk is kun je dus ook niet je ervaringen meenemen naar het heden. Je belandt dus permanent in de toekomst. Daarnaast laat je iedereen die je kent voor altijd 'achter' je en zal je ze never nooit meer terug zien (er vanuit gaande dat je wat verder als 100 jaar vooruit gaat).

Voor de wereld in het heden is er dus weinig eer te behalen met reizen naar de toekomst. Voor wie is het dan wel interessant? Misschien voor de tijdreiziger zelf? Als je naar de ontwikkelingen van de mensheid kijkt in de afgelopen decennia dan is er een hoop veranderd. Deze trend zal zich naar verwachting zeker doorzetten. Een tijdreiziger die een paar honderd jaar vooruit gaat in de tijd zal zich dan ook moeten voelen als iemand uit de middeleeuwen in ons heden. Er van uitgaande dat er in de toekomst verregaande automatisering plaatsvindt zal iedereen in systemen zijn opgenomen en zullen al onze handelingen obv biometrische gegevens worden uitgevoerd. Iemand die niet in zo'n systeem bekend is is bij voorbaat 'verdacht' en heeft beperkte mogelijkheden.

Reizen naar de toekomst is waarschijnlijk dan ook zoiets als je laten opsluiten in een dierentuin. Je kunt alles bekijken maar verder kan je er niets mee. En voordat je het weet ben jij degene die achter de tralies zit. Dus zolang we ñog niet terug kunnen, niet doen!

Gr,
Ed